N°366, lundi 26 novembre 2012

La Revue de Presse du lundi...

> Spinetta lance la réorganisation d'Air France- KLM pour lui donner un nouveau souffle

(source la tribune) 24 novembre - Le PDG d'Air France-KLM a présenté aux comités d'entreprise de KLM et d'Air France le projet de renforcement du groupe à partir du 1er juillet 2013. Les fonctions les plus stratégiques d'Air France et de KLM vont remonter au niveau du holding, aujourd'hui une coquille quasiment vide. Objectif : être plus efficace, effacer les doublons et redonner un nouvel élan au groupe en retard face à Lufthansa et IAG (British Airways-Iberia) C'est l'un des deux derniers grands chantiers de Jean-Cyril Spinetta à la tête d'Air France-KLM : la réorganisation du groupe, l'autre étant de préparer sa succession, alors qu'il quittera le groupe au plus tard au printemps 2014 lors de l'assemblée générale qui clôturera les comptes de l'année 2013. Le PDG d'Air France-KLM (69 ans) pourrait quitter ses fonctions quelques mois plus tôt, fin 2013. Mais d'ici là, celui qui a lancé le processus de consolidation du transport aérien en rachetant KLM en 2004, veut modifier les structures du groupe, plus de 10 ans après qu'elles aient été pensées dans la tête des fondateurs d'Air France-KLM. Objectif : rendre le groupe plus efficace et plus réactif, tout en permettant de stimuler les synergies entre les deux compagnies Air France et KLM en mettant fin aux doublons. Après avoir pris un coup d'avance en se regroupant, Air France-KLM s'est faite dépasser par Lufthansa et par IAG, l'entité qui coiffe British Airways et Iberia (...).

(...) Jean-Cyril Spinetta a annoncé jeudi en Comité central d'entreprise d'Air France le renforcement du holding Air France-KLM à partir du 1er juillet 2013. Celui-ci va se concrétiser par la montée au niveau du holding de fonctions stratégiques qui jusqu'ici se retrouvaient dans chacune des deux compagnies. Il avait présenté la même chose la veille devant les élus du personnel de KLM en compagnie du directeur général de KLM, Peter Hartman. Ainsi, en dehors des activités financières, les fonctions support, informatique, achat, les centres de services partagés, mais aussi les fonctions marketing stratégique, d'organisation du réseau de vols, du revenu management (outil de gestion de la recette en fonction de l'offre et de la demande), de ventes... seront rattachées au holding. Leurs responsables seront nommés par un organe décisionnel qui vient d'être créé. Regroupant Jean-Cyril Spinetta, PDG d'Air France, Leo Van Wijk (directeur général délégué d'Air France-KLM) et les deux patrons des filiales Air France (Alexandre de Juniac) et KLM (Peter Hartman), ce directoire est aussi appelé le « CEO meeting ». Les deux compagnies opérationnelles, Air France et KLM, devront donc seulement mettre en œuvre et gérer sur le terrain les décisions prises en grande partie par le holding. Présenté pour la première fois devant les élus du personnel de chacune de deux compagnies, le projet est désormais lancé. Les chefs de projet seront nommés en décembre. Leur rôle sera notamment de préciser exactement le périmètre des fonctions qui remonteront au sein du holding afin de bien découper "les fonctions groupe" et bien définir les effectifs qui remonteront à Air France-KLM. Le principal obstacle au respect du calendrier fixé pourrait se situer au niveau du délai de consultation des organismes sociaux de KLM, un processus plus compliqué aux Pays-Bas qu'en France (...).

Ainsi, ce sont environ 150 personnes (les responsables des fonctions clés) qui seront attachées au holding (...). Elles seront installées dans le nouveau siège d'Air France-KLM, situé à Roissy, à proximité de celui d'Air France (...). Aujourd'hui le siège du groupe se trouve aux Invalides dans le cœur de Paris. Cette nouvelle organisation doit apporter un nouvel élan à Air France-KLM, en difficulté depuis 2009. Jusqu'ici, Air France et KLM ont conservé la réalité des pouvoirs face à un holding qui n'est rien d'autre qu'une coquille vide. Ce nouveau holding doit permettre à Air France-KLM de se transformer en une véritable entreprise européenne censée être neutre, il prendra des décisions pour privilégier l'intérêt général. La nouvelle organisation d'Air France-KLM doit aussi permettre d'intégrer plus facilement de nouvelles compagnies, si un jour une telle hypothèse comme Alitalia devait se présenter (...).

Cette montée en puissance d'Air France-KLM était en préparation en 2011 pour une mise en place en 2012. Le timing avait notamment suscité une divergence de fond à l'été 2011 entre l'ancien directeur général d'Air France et d'Air France-KLM, Pierre-Henri Gourgeon, et le président non exécutif des deux entités à l'époque, Jean-Cyril Spinetta, qui préconisait au préalable la restructuration d'Air France et de KLM. Quand ce dernier l'a emporté en octobre 2011 aux dépens de Pierre-Henri Gourgeon après une guerre des chefs sans merci sur le choix du futur patron d'Air France, il a repris ses fonctions de PDG d'Air France-KLM et immédiatement repoussé l'intégration du groupe à 2013. Est-ce à dire qu'il considère qu'Air France-KLM est tiré d'affaires ? Le groupe pourrait en tout cas revenir à l'équilibre en 2013 grâce à la baisse du prix du baril et la bonne tenue de la recette unitaire du fait de la bonne discipline des capacités de la quasi-totalité des compagnies.

Mon commentaire : Notre groupe doit améliorer sa capacité à agir rapidement dans un monde en renouvèlement perpétuel. La structure actuelle a démontré ses lourdeurs lorsqu'il s'agit d'arbitrer entre Air France et KLM. La nouvelle holding est conçue pour une plus grande efficacité stratégique et une meilleure réactivité.

> Air France-KLM s'apprête à revenir sur le marché de la dette

(source agefi) 23 novembre - (...) Tous les indicateurs sont au vert pour permettre à Air France-KLM d'émettre sur le marché obligataire dans les meilleures conditions. La compagnie aérienne rencontrera les investisseurs du 27 au 29 novembre en vue d'une prochaine émission, rapporte Bloomberg. Crédit Agricole, HSBC, ING, Natixis, Rabobank et RBS ont été mandatés pour l'opération.

Le groupe pourrait émettre à taux fixe environ 400 millions d'euros à cinq ans, confie un opérateur. Fin octobre, Philippe Calavia, directeur financier d'Air France-KLM avait annoncé son intention d'aller sur le marché de la dette, afin de refinancer ses emprunts en cours, notamment une ligne obligataire de 750 millions d'échéance janvier 2014 à 4,75%.

Fort de résultats trimestriels supérieurs aux attentes du marché, d'un rebond en Bourse ces dernières semaines, d'une note positive de Barclays, et de l'appétit du marché pour l'obligataire, le groupe devrait profiter de cette fenêtre de tir pour améliorer sa structure financière.

Fin septembre, la compagnie affichait une dette nette de 6 milliards d'euros (contre 6,5 milliards fin décembre 2011), soit un ratio d'endettement de 1,14 en hausse de 0,07 par rapport à la fin décembre en raison de la baisse des capitaux propres. La direction s'est engagée à réduire la dette à 4,5 milliards d'ici à fin 2014 sans augmentation de capital. Fin 2011, le coût moyen de la dette ressortait à 3,8%.

En attendant, l'action a rebondi [jeudi]  de 2,62% à 6,78 euros, soit un gain de plus de 60% en trois mois, à la faveur de la note de Barclays. Si le bureau d'analyse ne fait qu'acter la progression boursière en relevant son objectif de cours de 4 euros à 6,30 euros, il estime qu'Air France-KLM dispose d'un potentiel de croissance de ses résultats supérieur à celui de Lufthansa, grâce à ses efforts de réduction de coûts.

Au troisième trimestre, le résultat d'exploitation avait bondi de 27% à 506 millions d'euros, notamment grâce à l'effort fait sur les charges de personnel, en hausse limitée de 1,2%, après une progression de 3,2% au premier semestre. Premiers fruits du plan «Transform 2015» sur lequel le groupe dit avoir pris un peu d'avance. Autre signal positif donné par le groupe, un cash-flow libre opérationnel de nouveau positif au troisième trimestre à 66 millions d'euros, contre -390 millions un an plus tôt.

Mon commentaire : Si une opération de ce type se réalise effectivement, c'est la confirmation que la confiance dans la capacité du groupe à surmonter ses difficultés s'améliore.

> Lufthansa envisage de reporter des investissements en 2013

(source reuters) 22 novembre - Lufthansa pourrait encore reporter des investissements l'an prochain dans le cadre de ses réductions de coûts pour faire face à la vive concurrence dans le transport aérien, a déclaré jeudi sa directrice financière.

"En 2012 (...) nous n'avons pas utilisé toute l'enveloppe prévue pour les investissements, et certains investissements qui n'étaient pas indispensables ont été reportés. Je n'exclus pas cette éventualité pour 2013 aussi", dit Simone Menne (...). Elle précise toutefois que Lufthansa n'a pas prévu d'annuler de commande de nouveaux avions et n'a pas non plus de projet de cession d'actif important pour le moment.

Mon commentaire : Nous pourrions nous satisfaire de voir notre principal concurrent européen rencontrer des difficultés dans son développement. Ce n'est hélas qu'un signe supplémentaire de la déstabilisation des compagnies européennes classiques face à une conjoncture européenne dégradée, à la concurrence farouche des low cost, des compagnies des pays émergents et des compagnies du Golfe.

Nous pourrions nous satisfaire de voir notre principal concurrent européen rencontrer des difficultés dans son développement. Ce n'est hélas que la confirmation des maux qui frappent les compagnies européennes classiques : conjoncture européenne dégradée, concurrence farouche des low cost et des compagnies des pays émergents et du Golfe.

> Possible vente d'une part de Jet Airways (Inde) à Etihad

(source lesechos) 26 novembre - La compagnie aérienne indienne Jet Airways est en discussions avec Etihad Airways, basée à Abou Dhabi, en vue de lui céder une participation minoritaire, a dit lundi une source gouvernementale indienne (...). Tout investissement étranger direct dans des compagnies aériennes indiennes doit être avalisé par le gouvernement.

> Emirates Airlines : 800 places sur trois ponts dans l’A380

 (source airjournal) 26 novembre - La compagnie aérienne Emirates Airlines rêve d’un Airbus A380 agrandi, qui pourrait accueillir 800 passagers en multi-classes sur trois ponts.

(..) le vice-président Engineering & Operations de la compagnie des Emirats Arabes Unis Adel el Redha explique qu’elle serait « intéressée » par un tel projet, la demande pour un tel avion ne faisant pour lui « aucun doute » en raison de l’encombrement des aéroports et de l’espace aérien, et de la difficulté à acquérir de nouveaux créneaux dans les grandes villes internationales. Mais il reconnaît que la perspective d’un tel géant des airs mettra au moins dix ans à se concrétiser, les constructeurs aéronautiques ne possédant pas la technologie nécessaire.

Car la capacité n’est pas le seul facteur en cause quand il s’agit d’acheter des avions. Emirates Airlines cherche aussi un rayon d’action entre 7000 et 8000 miles nautiques (13 000 à 14800 kilomètres), et suffisamment d’électricité pour tenir en l’air pendant 13 heures. Les 27 Airbus A380 mis en service (sur 90 commandés) par Emirates Airlines peuvent accueillir 489 ou 517 passagers selon les routes, seule la configuration de la classe Economie variant (14 places en Première et 76 en classe Affaires).

Le superjumbo actuel (A380-800) peut théoriquement accueillir jusqu’à 800 passagers en une classe, mais cet aménagement n’a été retenu que par Air Austral – qui a annoncé en septembre renoncer au projet de 826 sièges (l’abandon total de la commande restant probable).

Airbus avait révélé en 2007 un projet d’A380-900 pouvant emporter environ 650 passagers en plusieurs classes contre environ 500 aujourd’hui, mais avait reporté sine die le lancement du programme en mai 2010.

> Ryanair : la compagnie que personne n'aime (ou presque)

 (source linteraute) 21 novmbre - Le site Travelzoo a sondé ses internautes sur les compagnies aériennes. Selon cette étude, c'est Ryanair qui est la compagnie la moins appréciée des sondés, à travers l'Europe.

Les Européens interrogés sont apparemment sans appel : 22 % des Français, 38 % des Allemands, 48 % des Britanniques et même 56 % des Espagnols sondés ont désigné la compagnie low-cost Ryanair comme celle qu'ils aimaient le moins. Interrogées par le site de comparatifs de voyages Travelzoo, 5 360 abonnés ont répondu à cette enquête menée en octobre 2012, qui ne va sans doute pas faire plaisir à la compagnie irlandaise. Le low-cost est donc loin de faire l'unanimité pour ces sondés.

Quelles sont alors les compagnies préférées des voyageurs interrogés ? Sans grande surprise, il s'agit des grandes compagnies nationales. Ainsi, 22 % des Français sondés optent pour Air France, quand 30 % des Allemands interrogés déclarent préférer Lufthansa. Les Britanniques visés par ce sondage penchent plutôt pour British Airways à 21 %. Enfin, 16 % des Espagnols préfèrent Iberia.

Confort, transparence des prix pratiqués et qualité du service sont des critères importants pour ces sondés. Mais les Français ne sont pas complètement hostiles aux vols à moindre coût, puisque Easyjet décroche la deuxième place parmi leurs compagnies préférées, principalement pour les prix pratiqués sur ses vols.

86 % de ces personnes interrogées déclarent avoir pris au moins une fois l'avion au cours des 6 derniers mois et comptent le prendre dans les 6 prochains mois.

> Le déclin du transport aérien européen n'est pas une fatalité

(source latribune) 20 novembre - Alors que les compagnies aériennes traditionnelles européennes sont en difficulté, Stephane Albernhe préconise notamment d'adapter les modèles et d'investir dans la montée en gamme. Mais le temps presse.

En octobre, l'association internationale du transport aérien, IATA, a revu à la hausse ses estimations de profit des compagnies aériennes à 0,6% en 2012, soit 6 fois moins qu'en 2010. Dans un secteur qui devrait générer cette année un profit cumulé de 4,1 milliards de dollars (...), les compagnies nord-américaines devraient dégager un profit de 1,9 milliard de dollars cette année tandis que les européennes perdraient 1,2 milliard, soit deux fois plus de pertes que l'estimation faite au mois de mars. L'essoufflement du modèle des compagnies européennes traditionnelles (Legacy) semble donc se confirmer et les pertes de parts de marché semblent s'accélérer. Quel mal a donc frappé les compagnies européennes pour accuser un tel décrochage de performance ?

Des marchés porteurs, mais des profits difficiles à sécuriser

L'Europe est le premier marché mondial en trafic (29% de part de marché en RPK), suivie de près par l'Asie-Pacific (28%) et l'Amérique du Nord (28%). Par ailleurs, sur 12 mois glissants, le trafic passager a cru en valeur de 7,5% dans le monde. Avec d'un côté un trafic à la traine en Amérique du Nord (+2,7%) et de l'autre un trafic explosif au Moyen-Orient (+17,6%), le trafic européen est proche de la moyenne (+6,1%). Cependant en 2011, pendant que les compagnies européennes Legacy affichaient des rentabilités comprises entre -4,5 et + 4,5%, EasyJet et Ryanair ont dégagé respectivement une rentabilité de 7 et 15%. En outre, en dehors des périodes de crises économiques, la capacité à extraire du cash des opérations est 2,5 fois plus importantes chez les low-cost. Il est donc possible pour une compagnie européenne de créer de la valeur, encore faut-il pouvoir faire valoir un positionnement et un Business Model tranché. Les résultats 2012 d'Easyjet le confirment.

(...) les marchés valorisent faiblement les compagnies aériennes, avec d'un côté Air France-KLM à 2,1 milliards d'euros et Lufthansa à 5,6 milliards, et de l'autre Fraport (4,6 milliards), Aéroports de Paris (6 milliards), Amadeus (8,6 milliards).

Des menaces stratégiques durables

Sur chaque segment, les compagnies européennes Legacy sont attaquées par des concurrents différents et focalisés : les trains à grande vitesse, notamment sur les trajets de moins de 3heures ; les low cost (Ryanair, Easyjet...) sur le court et moyen-courrier (sachant qu'en Europe, les passagers Entreprises viennent se rajouter de plus en plus aux passagers Particuliers) ; les compagnies long courrier asiatiques (Singapore Airlines, Cathay Pacific...) et surtout du Moyen-Orient (Qatar Airways, Emirates et Etihad ), qui augmentent fortement leurs parts de marché sur les liaisons Europe-Asie (...).

Une conjoncture défavorable pour les compagnies européennes

Les compagnies traditionnelles ont considérablement réduit leurs marges pour absorber les aléas. De fait, les organisations et processus sont «sur-optimisés» et le moindre aléa fait basculer les résultats dans le rouge, avec une rapidité stupéfiante (...). Cette fragilité se révèle pleinement en période de ralentissement économique et à fortiori en période de récession... Or, plusieurs éléments impactent les revenus et les marges des compagnies aériennes :

-l'effondrement de la croissance de la zone euro (croissance du PIB à -0,5% en 2012 vs. +2 % il y a 2 ans et +3% il y a 5 ans), avec des pays en fort ralentissement (France, Allemagne...) et d'autres basculant dans la récession (Espagne, Italie, Grèce...).

-Le coût du carburant (environ 30% du coût unitaire) pénalise clairement les compagnies européennes. A titre indicatif, l'évolution du cours du Brent sur le premier trimestre 2012 a généré un surcoût de 22% pour les compagnies aériennes européennes.

-Plus généralement, les incertitudes et instabilités pesant sur l'environnement économique, financier et juridique dégradent très significativement le climat des affaires.

-On peut également citer l'augmentation des redevances aéroportuaires, le coût d'un contrôle aérien composite deux fois plus élevé qu'aux US, qui contribuent également à mettre les marges sous tension.

Un prérequis incontournable : l'amélioration de la compétitivité et de l'efficacité opérationnelle

Les écarts de coûts d'exploitation sont devenus considérables. On estime aujourd'hui qu'entre une Legacy en retard sur sa modernisation et la moyenne des compagnies aériennes cet écart s'élève à 20-30%, et jusqu'à 50% par rapport à des low cost hyper optimisées ! (...)

Cash is King

Au delà de l'optimisation des coûts d'exploitation, les compagnies aériennes doivent augmenter leur capacité en avions neufs, augmenter la qualité, innover dans les services, assainir leur structure haut de bilan et améliorer leur notation. Les capacités d'autofinancement et d'emprunt sont donc devenues stratégiques ; c'est le retour du vieil adage Cash is king ! Dans un tel contexte, les Legacy européennes ne peuvent plus se permettre de rester spectatrices. Les modèles qui ont fait leur succès dans le passé ne sauraient être prolongés sans être restructurés, adaptés ou à minima questionnés.

Comme souvent dans ce type de cas de figure, les plans devront articuler des mesures complémentaires visant des objectifs et des horizons de temps différents :

- des mesures symboliques, qui visent avant tout à déclencher une dynamique de changement, à entraîner l'adhésion et l'engagement du personnel

- des mesures court terme à impacts significatifs : ce sont des mesures d'urgence, permettant de redresser certains indicateurs en mode «pompier»

- des mesures à cycles longs et à impacts majeurs, ce sont des actions de fond, de nature transformationnelle

Au même titre que Lufthansa, British Airways, Iberia, ou encore SAS, Air France a donc pris une bonne décision, à la fois nécessaire à très court terme et stratégique pour préparer l'avenir. Malheureusement, focaliser les efforts sur la seule réduction de coûts ne permettra pas de dégager d'avantage concurrentiel fort et durable, face à des compagnies à bas coûts.

Y a-t-il encore des perspectives attractives pour les compagnies aériennes européennes ?

Les turbulences actuelles, qu'elles soient macroéconomiques ou concurrentielles, ne vont certainement pas diminuer dans les prochaines années. Les faillites (cf. récemment Spanair et Malev), recapitalisations, privatisations ou nationalisations selon les cas de figure, et autres consolidations vont se multiplier. Pour les compagnies aériennes qui auront la volonté de relever le défi, cette crise profonde a une vertu : elle les oblige à se remettre en question.

De nouveaux modèles

Il leur faut d'une part adapter leur modèle. A ce niveau de tension sur la rentabilité et sur le cash, il devient nécessaire, voire souvent vital, d'investiguer des leviers plus stratégiques, impactant le Business Model en profondeur :

- mix d'activités et de positionnement sur les segments (passagers vs. fret vs. MRO...)

- portefeuille de lignes

- politiques d'offres passagers et de distribution

- politique de codesharing, de JV, de coopérations, d'acquisition, ou de fusion

- désinvestissement des métiers non cœur (ex. catering, IT, GDS...)

La récente décision de Lufthansa de basculer ses lignes point-à-point courts et moyen-courriers dans Germanwings illustre bien le résultat de ce type de réflexion. La création de filiales spécialisées et les coopérations semblent également être des moyens habiles de clarifier le positionnement et d'extraire la valeur de manière chirurgicale. On peut citer, à titre d'exemple, Lufthansa Private Jets (la filiale Business Jet de Lufthansa), ou encore le projet de co-entreprise entre Air France KLM/ Alitalia et Etihad/ Airberlin.

Enfin, il peut être utile de considérer le parcours client de bout-en-bout, et d'optimiser le système dans sa globalité i.e. information, réservation et vente, parcours domicile-aéroport, parcours aéroport, expérience de vol et prestations à bord, correspondances. Les allemands ont travaillé dans ce sens dès 2003, avec la coopération entre Lufthansa, Fraport, l'aéroport de Munich et le DFS. Air France et Aéroports de Paris ont emboîté le pas avec le programme «Réussir ensemble» en 2006.

Nécessité de monter en gamme

Les compagnies doivent aussi monter en gamme. Pour conquérir la clientèle haute contribution, les compagnies aériennes européennes vont devoir accélérer la montée en gamme, afin de s'aligner sur les meilleurs standards mondiaux : Il s'agit d'une montée en gamme au niveau des avions, des offres et des services, et de la qualité et de la régularité opérationnelle.

Elle passera nécessairement par une politique offensive d'investissement et d'innovation technologique, mais pas seulement. Citons à titre d'exemple les avions de dernières générations, l'utilisation de biokérosènes, les nouvelles générations de sièges, notamment pour la classe affaires, les nouveaux services à bord (vidéo, internet et SMS/ MMS à bord, services de restauration innovants...) les nouveaux services en amont et en aval et au sol (nouveaux salons, automatisation de la dépose bagages, transport de bout-en-bout...), les programmes de fidélisation innovants

Les compagnies asiatiques et du moyen orient sont clairement dans une politique d'investissement, de même que Lufthansa et Air France-KLM, qui en ont fait le fer de lance de leur stratégie, au delà du prérequis sur la réduction des coûts. Cependant la marche est élevée, sur 12 mois glissants, le Moyen-Orient a augmenté ses capacités de 12,5%, soit 2,5 fois plus que le taux de croissance mondial et 3,5 fois plus que celui de l'Europe !

Le temps presse

Il y a donc bien des perspectives et des solutions pour les compagnies européennes Legacy, mais le temps presse et les besoins en investissements sont forts. Il va donc falloir trouver du cash et vite, ce qui nécessitera d'avoir une capacité d'autofinancement significative, ou une capacité d'endettement disponible et à faible coût (donc un rating de qualité), voire de céder des activités non cœur (cf. le travail de préparation d'une éventuelle cession de LSG Sky Chefs par Lufthansa). Dans tous les cas, les compagnies aériennes européennes devront donc «changer plusieurs roues en roulant» : séduire les clients, améliorer la qualité, réduire les coûts, monter en gamme, développer des nouveaux Business Models, le tout en conservant une structure financière saine ! Pas simple, mais ce sont autant de prérequis qu'elles devront sécuriser pour financer la préparation du futur, tout en menant les restructurations du présent...

La presse boursière

> Air France-KLM : Barclays optimiste

(source reuters) 22 novembre - (...) "Air France-KLM (...) maintient une équipe de direction crédible, et les premiers effets du plan d'économies montrant que 2013 va bénéficier du plan 'Transform 2015' peuvent être favorable", estime dans une note Barclays, qui a remonté son objectif de cours sur le titre de 4,0 à 6,3 euros.

(...) "A court terme, la discipline en matière de capacité est l'un des rares leviers sur lequel la direction peut jouer (...)", commente également le broker, soulignant les effets du ralentissement de la croissance.

Fin de la Revue de Presse

| Vous pouvez obtenir l'information la plus large possible sur l'épargne salariale et l'actionnariat salarié en appelant Air France au numéro vert 0 800 04 2000 (gratuit à partir d'un fixe en France)

> Mon commentaire sur l'évolution du cours de l'action Air France-KLM

Clôture de l'action Air France-KLM à 7,196 € le lundi 26 novembre. Le ralentissement de la croissance mondiale affecte les actions des entreprises cycliques, comme celles du transport aérien. Elles enregistrent des baisses importantes, tout particulièrement l'action AFKL. Dans la période actuelle, notre compagnie est jugée plus fragile que ses concurrentes directes, tel Lufthansa group ou IAG (BA/IB).

Le cours actuel, reste, malgré sa remontée des dernières semaines, anormalement bas. Pourtant, ce cours pourrait rester assez bas tant que l'économie restera atone et que les résultats d'Air France-KLM ne s'amélioreront pas nettement.

Après la publication de nos résultats d'exploitation des 2^ème, puis 3^ème trimestres 2012, en amélioration, des analystes ont relevé leurs objectifs de cours pour le titre AFKL. Ainsi, la moyenne des objectifs de cours (le consensus) est remontée à 6,61 €.

Le baril Brent (mer du nord) est à 111 $.

Ces informations indicatives ne constituent en aucune manière une incitation à vendre ou une sollicitation à acheter des actions Air France-KLM.

Vous pouvez réagir à cette revue de presse ou bien me communiquer toute information ou réflexion me permettant de mieux conduire ma fonction d'administrateur du groupe Air France-KLM.

Vous pouvez aussi me poser, par retour, toute question relative au groupe Air France-KLM ou à l'actionnariat salarié...

A bientôt.

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| Christian Magne

Administrateur Air France-KLM représentant les salariés actionnaires PS et PNC