N°513, 21 septembre 2015   Si vous ne voyez pas correctement cette page, cliquez ici

La Revue de Presse du lundi...

> Air France, quand le président du SNPL s'adresse à tous les salariés

(source la tribune) 18 septembre - De nombreux salariés au sol d'Air France risquent de tomber de leur chaise. Dans un courrier mis en ligne sur le site du SNPL (mais pas en accès libre), le président du syndicat national des pilotes de ligne (SNPL), Philippe Evain, s'adresse à tous les salariés de la compagnie en leur expliquant la position du syndicat qu'il dirige et, dans une sorte "d'appel du 18 juin", les invite à combattre ensemble les projets de cette direction dont il semble « que son ambition première soit de nous diviser, de nous monter les uns contre les autres et de désigner des boucs-émissaires ».

"Nos destins sont liés"

Concernant l'avenir, le président du SNPL manifeste son opposition au projet d'attrition de la compagnie et a appelé « tous les salariés, sans exception (...) à faire bloc face aux menaces de la direction » car « nos destins sont liés », ce qui "rassure quant à notre avenir commun".

« Si demain nous devons nous retrouver dos à dos, que ce soit pour nous défendre mutuellement, tous salariés d'Air France et non parce que nous aurons été manipulés par une direction en mal de véritables projets ».

Les syndicats ne sont pas dupes. « Quand on est responsable de l'incendie et qu'on essaye de jouer les pompiers, on est un pompier-pyromane. Le SNPL met en péril l'emploi et appelle à la raison », déplore un syndicaliste.

Les pilotes sont détestés.

Le courrier de Philippe Evain respire forcément la sincérité mais il semble effectivement complètement déconnecté de la réalité de l'entreprise. Selon des sources syndicales (toutes catégories de personnels confondues), le ressentiment à l'égard des pilotes est fort parmi de nombreux personnels au sol. Ces derniers les accusent d'être responsables du blocage des négociations sur de nouvelles mesures de productivité qui risque de déboucher sur un plan drastique de réduction de voilure avec des suppressions de postes massives à la clé. Un blocage dont les premières victimes serait le personnel au sol.

Ce clivage entre les pilotes et le reste de la compagnie a toujours existé. Il s'est intensifié avec la grève des pilotes en septembre 2014, puis avec le sketch que mènent depuis des mois la direction et le SNPL sur les négociations concernant la finalisation du plan Transform.

En effet, les personnels au sol ne digèrent pas que les pilotes soient les seuls à ne pas avoir rendu la copie sur les mesures de productivité du plan précédent. Solder ce plan Transform constituait un préalable pour la direction et les autres syndicats pour passer aux négociations du prochain plan Perform. La négociation a échoué et le règlement du différend se retrouve dans les mains de la justice. Le verdict est attendu le 16 octobre.

Le bureau du Snpl voulait faire distribuer ce courrier dans les restaurants d'entreprise. L'hostilité à l'égard des pilotes serait tel que les plus avisés déconseillent aux membres du SNPL de se livrer à cet exercice périlleux.

«Si Monsieur Evain veut tester sa popularité, il sera servi », expliquent plusieurs syndicalistes.

Direction et SNPL se retrouvent ce vendredi [18 septembre].

Les négociations sur Perform entre le SNPL et la direction commencent ce vendredi. Le sentiment de défiance mutuel entre la direction et le bureau du SNPL est si profond que l'on se demande sur quoi cela va bien pouvoir déboucher.

A défaut d'un terrain d'entente avant la fin du mois, la direction n'a pas d'autres choix que de lancer son plan B, auquel ne croient pas le SNPL et les deux syndicats de PNC (le SNPNC et l'UNSA). D'autres y croient dur comme fer.

"La direction en a tellement parlé que si elle ne l'annonce pas, elle perdra sa crédibilité. Et ne pourra plus rien faire par la suite", estime un syndicaliste.

Le blocage des pilotes ne doit pas masquer celui des PNC (personnels navigants commerciaux) car le SNPNC et l'UNSA refusent de négocier la révision de l'accord collectif qui prend fin en octobre 2016.

Mon commentaire : Je reçois une foule de messages qui attestent du fossé entre de nombreux salariés, du sol ou PNC d'ailleurs, et les pilotes. Le bureau du Snpl et son conseil, devraient davantage écouter ce que les autres salariés ont à leur dire et devraient s'interroger sur leurs responsabilités dans le piétinement des négociations. Coupés de tous les autres salariés, les pilotes s'accrochent à cette explication simpliste de manœuvre de la direction.

> Air France : entre menace de grève le 5 octobre et double langage des pilotes

(source tour hebdo) 18 septembre - Au lendemain d'une audience hier au tribunal de grande instance de Bobigny entre la direction et les pilotes, la situation demeure tendue, d'autant que le personnel au sol menace de faire grève.

Comme on pouvait le prévoir, le tribunal de grande instance de Bobigny ne s’est pas prononcé sur la requête d’Air France d’appliquer le plan d’économies Transform 2015 signé en novembre 2012 et toujours pas en vigueur chez les pilotes. Le tribunal a mis hier sa décision en délibéré au 16 octobre à l'issue de la plaidoirie des deux parties.

Le syndicat national des pilotes de ligne (SNPL) Air France avait posé cette butée de la date de l’audience à Bobigny avant de commencer les négociations… Cette tactique pour gagner du temps avant l’échéance de fin septembre fixée par la direction du groupe pour lancer un plan B, est pratiquée en permanence. Les six premières rencontres avaient été boudées.

Ainsi, Philippe Evain, le président du SNPL, pousse des cris d’orfraies quand il est accusé de bloquer le transfert de la desserte Paris-Vérone d’Air France à Transavia et ainsi de dérouler un tapis rouge à easyJet, Vueling ou Ryanair. "Nous n’avons jamais refusé l’ouverture de cette ligne", s’exclame-t-il, jouant sur les mots et sous-entendant que ne pas dire non, ce n’est pas dire oui !

Une réponse affirmative a bien été sollicitée par le service programme du groupe le 22 juillet, puis à nouveau le 11 septembre dernier. Aucun feu vert n’a été reçu. Autre ambigüité, le SNPL laisse entendre qu’il est favorable à une desserte "wing to wing" Air France-Transavia.

Ainsi, Air France pourrait assurer Roissy-CDG-Vérone et Transavia Orly-Vérone. L’activité industrielle et le patrimoine culturel de cette cité proche des lacs italiens ne justifieraient jamais une telle double desserte. Et le SNPL de préciser qu’il ne doit pas y avoir "de baisse de fréquence structurelle en moyens propres Air France pour les lignes identiques". La fermeture d’une ligne Air France revient forcément à une baisse de fréquences. Donc, ce n’est pas possible de confier la desserte à Transavia.

Une lettre des pilotes perçue comme une provocation

Cet épisode donne le ton des négociations actuelles. Le SNPL vit-il les réalités de la compagnie qui perd quatre millions d’euros par jour ? Dans une lettre aujourd’hui à l’ensemble du personnel de la compagnie, le président du SNPL manifeste son opposition au projet d'attrition de la compagnie et a appelé "tous les salariés, sans exception à faire bloc face aux menaces de la direction" car "nos destins sont liés". Cette lettre est prise par de nombreux salariés comme une provocation, sachant que le redressement d’Air France est actuellement bloqué par les pilotes.

Un deuxième front pourrait s’ouvrir le mois prochain avec un projet de grève d’autres catégories de personnels que les navigants. Deux organisations syndicales lancent un appel à la grève, lundi 5 octobre. Les syndicats CGT et FO d'Air France veulent protester contre l’action de l’État qui autorise les hausses de redevances aéroportuaires et contre le plan massif de licenciements de la compagnie aérienne française, qui concernerait "entre 5 000 et 8 000 postes", selon Mehdi Kemoune, de la CGT.

Ces chiffres n’ont jamais été cités par le groupe. Aucun syndicat de pilotes et de personnels navigants commerciaux n'appelle à cesser le travail mais des rassemblements à Roissy et dans d'autres aéroports sont prévus. Le plan stratégique "Perform 2020", au cœur des discussions, prévoit de réaliser 1,1 milliard d'euros d'économies chez Air France, d'ici 2017. Le plan précédent Transform 2015 avait abouti à 5 000 suppressions d'emploi.

Dix syndicats d'Air France ont par ailleurs demandé mardi à être reçus par le Premier ministre Manuel Valls, à qui ils réclament une révision de la politique gouvernementale en matière de transport aérien.

Mon commentaire : Il n'est plus temps de réagir aux problèmes auxquels nous sommes confrontés avec le réflexe habituel de grève. S'il s'agissait de rééquilibrer un partage injuste de bénéfices entre les clients, les actionnaires et les salariés, le recours à la grève pourrait être approprié. Mais quand il n'y a plus à partager que des pertes, quel est le sens d'une grève ? L'expression d'une "protestation", dont la conséquence est d'ajouter des pertes aux pertes. D'autre part, l'éventuel "plan B, concerne toute la compagnie. Alors pourquoi une mobilisation contre les suppressions d'emploi de certains syndicats et pas tous ? Pourquoi certains métiers et pas tous ?

> Air France-KLM-Martinair Cargo et China Southern Cargo concluent un partenariat

(source WK Transport Logistique) 21 septembre - Air France-KLM-Martinair et China Southern ont signé un accord de partenariat dans le fret aérien. Objectif : étendre le réseau proposé aux clients tout en améliorant la rentabilité des vols.

La rentabilité de l'industrie du fret aérien reste une équation délicate qui stimule les partenariats. Air France-KLM-Martinair Cargo et China Southern Cargo en apportent une nouvelle illustration, avec la signature d'un accord le 15 septembre 2015.

"Cet accord interligne de type SPA (Special Prorate Agreements) consiste à acheter de la capacité sur nos vols respectifs en fonction des besoins. Mais les politiques tarifaires restent du ressort de chaque compagnie", explique un porte-parole d'Air France-KLM-Martinair.

Accès à des vols tout cargo

Entre l'Europe et la Chine, tout d'abord, la coopération permet d'augmenter les fréquences. China Southern propose des vols passagers au départ de Guangzhou (Canton) vers Paris et Amsterdam, qui s'ajouteront au programme d'Air France (KLM ne desservant pas Guangzhou).

D'autre part, China Southern assure des liaisons tout cargo sur Amsterdam qui seront les bienvenues pour étendre la palette de services, Air France et KLM ayant considérablement réduit leur offre tout cargo.

Au-delà des liaisons entre la Chine et l'Europe, le partenariat va améliorer l'accès d'Air France-KLM-Martinair aux principales métropoles australiennes et renforcer les capacités sur Hanoi et Ho Chi Minh grâce aux vols assurés par China Southern sur le Vietnam via le hub de Guangzhou.

De son côté, China Southern devrait profiter des capacités offertes par le groupe Air France-KLM-Martinair sur l'Amérique du Nord et du Sud et surtout sur l'Afrique, en particulier Lagos (Nigéria), desservi au départ des deux hubs européens du groupe.

> British Airways, l’exemple d’Air France pour son plan B

(source la tribune) 18 septembre - En menaçant de réduire de 10% l'offre en sièges sur le réseau long-courrier en cas d'échec des négociations avec les syndicats d'ici à la fin septembre pour améliorer la productivité du personnel, le Pdg d'Air France, Frédéric Gagey, prend systématiquement l'exemple de British Airways (BA) au début des années 2000 pour expliquer ce plan B d'attrition de l'activité d'Air France.

La référence est en effet très parlante, tant par l'ampleur du régime minceur adopté par la compagnie britannique que par le résultat obtenu - les marges opérationnelles du groupe britannique comptent désormais parmi les plus fortes des acteurs européens traditionnels. Une performance que n'a pas entamé le regroupement de BA avec Iberia depuis 2010 au sein d'IAG (International Airlines Group), lequel dégage des profits aussi insolents que ceux de British Airways au cours des années 1990.

Vents contraires

Qu'a donc fait la compagnie britannique pour mériter que Frédéric Gagey s'en souvienne encore ? En 2001, quatorze ans après sa privatisation, BA commence à tirer la langue. Les comptes 2000/2001, clos fin mars 2001, sont certes dans le vert mais les vents contraires soufflent très fort. Très dépendante du marché transatlantique qui constitue sa vache à lait historique, la compagnie britannique est fortement impactée par le ralentissement économique américain à partir de 2000 qui frappe de plein fouet les compagnies américaines traditionnelles. Ceci au moment où British Airways commence à souffrir sérieusement, sur son réseau court et moyen-courrier, de la croissance des compagnies low-cost qui, en Europe, ont pris leur envol au Royaume-Uni au cours des années 1990.

11-Septembre

Les attentats du 11-septembre 2001 vont accélérer les difficultés. Même si personne ne peut prédire l'impact à moyen et long terme des attentats, la réaction de la compagnie britannique est néanmoins immédiate. Le 20 septembre 2001, la direction lance un plan de suppression de 7.200 postes, diminue le nombre de vols de 10%, et suspend ses investissements. « Nous, nous avions l'expérience de ce qui s'était passé durant la guerre du Golfe [1990-1991, Ndlr]», dira plus tard, Rod Eddington, le directeur général de British Airways.

La plupart des compagnies américaines, beaucoup plus fragiles, font la même chose, en plus brutal. La veille, le 19 septembre 2001, American Airlines et United Airlines annoncent la suppression de 20.000 postes chacune ! Selon de nombreux observateurs, ces plans, pour être calibrés et approuvés aussi rapidement, étaient déjà dans les cartons, le 11-Septembre n'étant qu'un prétexte pour les activer sans susciter d'incompréhension.

L'époque où BA perdait 2 millions de livres par jour

Et, en effet, le secteur du transport aérien entrait dans une crise dont il aura beaucoup de mal à sortir. Entre octobre et décembre 2001, British Airways perdait 2 millions de livres par jour ! Sans oublier les départs de l'entreprise, qui se font à un rythme effréné. En quelques mois plus de 7.000 personnes ont déjà quitté la compagnie. Enfin, début 2002, British Airways arrête de brûler du cash. Certes, mais Colin Marshal, le président et Rod Eddington, le directeur général, ne s'arrêtent pas là. Ils savent que les mesures prises n'éviteront pas à British Airways d'essuyer, à l'issue de l'exercice fiscal 2001-2002 qui s'achève fin mars 2002, ses premières pertes financières depuis 1982 (elles seront de 200 millions de livres pour un chiffre d'affaires en baisse de 10%, contre un bénéfice de 150 millions de livres un an plus tôt).

"Future Size and Shape"

Le 13 février 2002, ils dévoilent un plan choc au nom sans équivoque "Future Size and Shape" ("Taille et forme du futur"). S'il vise à simplifier la façon de travailler de la compagnie "pour pouvoir lutter contre les compagnies à bas coûts", il cherche surtout à réduire les coûts, "essentiellement à travers la réduction des effectifs" comme l'expliquait aux analystes en mai 2002 Rod Eddington : « British Airways's recovery must be cost driven » ou encore « Cost remain the focus », martelait-il. Quelque 5.800 suppressions de postes supplémentaires sont alors annoncées, portant ainsi à 13.000 le nombre de suppressions de postes entre septembre 2001 et mars 2004 (3.400 navigants, 2.600 commerciaux, 800 au cargo, le reste dans les différents métiers au sol). Et 10.000 partiront au bout d'un an seulement. En mars, 2004, le nombre de départs (tous des volontaires) atteignait même 13.200 personnes.

Les chiffres impressionnants du plan d'attrition

Cette baisse drastique des effectifs s'est accompagnée d'une diminution spectaculaire de la taille de la compagnie en termes de flotte et de destinations desservies. Au début des années 2000, British Airways était beaucoup plus grosse que ses concurrentes Lufthansa et Air France. Sa part de marché en Europe atteignait 25%, quand celle de Lufthansa et d'Air France s'élevait respectivement à 17% et 15%. En 2004, British Airways sera au même niveau que ses concurrentes. Les trois majors européennes détiendront 17% du marché européen.

Les chiffres de cette attrition sont impressionnants. En 2001, British Airways comptait 126 avions long-courriers et 235 court et moyen-courriers. Deux ans plus tard, à l'issue de l'exercice fiscal 2003/2004, clos fin mars, le nombre de gros-porteurs avait fondu de 11,2%, à 112 appareils, tandis que celui des avions moyen-courriers diminuait de 14,9%, à 200 avions. Au total, 47 appareils avaient quitté la flotte. En termes de destinations, les coupes sont tout aussi spectaculaires. "La quasi-totalité des lignes déficitaires ont été supprimées", se souvient un ancien de la compagnie. 21 destinations long-courriers et 15 moyen-courriers ont été supprimées. Essentiellement à l'aéroport londonien de Gatwick, dont un grand nombre de vols était transféré à Heathrow.

Plus de sièges Premium et la création d'une... quatrième classe

Cette baisse de capacité fut d'autant plus forte que British Airways avait décidé, dès 1999, sous l'impulsion de Bob Ayling, le prédécesseur de Rod Eddington, de réduire le nombre de sièges en classe économique dans les avions, pour installer plus de sièges en première classe et en classe affaires, beaucoup spacieux que les standards en vigueur dans le secteur puisque la compagnie introduisait pour la première fois en Business Class un siège convertible en lit. Les B747 de British Airways comptaient 102 sièges en classe affaires, 5 de plus que dans ses A380 aujourd'hui. Cette innovation se doublait d'une autre qui inspira, elle aussi, les autres compagnies : la création d'une quatrième classe entre la classe affaires et la classe économique. Résultat, entre 1999 et 2003, les capacités ont été réduites de 20% !

Réductions des commissions, ventes des filiales low-cost

British Airways a par ailleurs fortement modifié son système de distribution en développant les ventes directes sur Internet et en réduisant les commissions aux agences de voyages. Au final, les coûts ont diminué de 2,5 milliards de livres en deux ans. Parallèlement, British Airways a vendu tout ce qui n'entrait plus dans son core-business. Après la vente d'Air Liberté à Swissair au printemps 2000, BA a vendu ses deux filiales low-cost, Go et Deutsche BA, à Easyjet, respectivement en 2001 et 2003.

Une surveillance inflexible des coûts

Et British Airways ne s'est pas non plus arrêté là. En fait, "ce plan a marqué le début de la restructuration", explique un bon connaisseur de l'entreprise. La nomination de Willie Walsh à la tête de l'entreprise signifiait que la compagnie ne lâcherait plus jamais rien sur les coûts.

A la tête d'Aer Lingus entre 2001 et 2005, il n'avait pas hésité à prendre des mesures tout aussi drastiques pour sauver la compagnie irlandaise que celles prises par British Airways.

La compagnie britannique a donc continué de réduire ses coûts dans tous les domaines. Notamment dans ses frais de distribution et dans l'implantation, plus que chez ses concurrents européens, des nouvelles technologies d'e-ticket ou d'enregistrement en ligne. Autant d'investissements qui ont réduit les effectifs dans les aéroports. Ceci sans remous sociaux.

"La restructuration de BA s'est passée sans un jour de grève", se souvient un ancien de la compagnie. "Les salariés avaient conscience de la situation de la compagnie et de son environnement concurrentiel. La direction a toujours été très claire dans sa communication interne.

" Tout s'est en effet bien passé jusqu'en 2010 : à ce moment, la direction s'est attaquée aux hôtesses et stewards, en instaurant un nouveau contrat, moins avantageux, pour toutes les nouvelles recrues. Face ce projet, la grève fut dure et longue. Mais malgré la dureté du conflit, Willie Walsh n'avait pas cédé. Coexistent désormais deux types de PNC (...) chez BA, qui ne volent d'ailleurs jamais ensemble. A noter que Willie Walsh, s'il s'est attaqué aux pilotes d'Iberia, s'est toujours bien gardé de toucher aux pilotes de British Airways.

 IAG dans une forme insolente

Aujourd'hui BA et le groupe IAG sont dans une forme insolente. IAG prévoit cette année un bénéfice opérationnel de 2,2 milliards d'euros, un niveau jamais atteint dans le transport aérien européen.

 Toutes les lignes qui avaient été fermées ont été rouvertes. Entrée la dernière dans la consolidation du ciel européen, après Air France qui racheta KLM en 2004, et Lufthansa qui croqua Swiss en 2005 puis Austrian et Brussels Airlines en 2008, BA se rapprocha d'Iberia en 2008 (le rapprochement fut effectif en 2010) pour former le groupe IAG, lequel rachètera BMI à Lufthansa en 2011 puis Aer Lingus cette année.

Au final, ce qui frappe c'est la vitesse de décision et d'exécution de la direction de British Airways. Le plan de restructuration a été décidé alors que les premières pertes financières depuis près de vingt ans n'étaient pas encore publiées.

Chez Air France, la question de l'attrition se pose aujourd'hui, mais après six années de pertes cumulées, et uniquement dans l'hypothèse d'un plan alternatif.

Par ailleurs, outre le succès de cette stratégie d'attrition sur le plan financier, il faut souligner que la compagnie britannique a rouvert toutes les lignes qu'elle avait fermées. Iberia, qui a reçu le même remède de cheval, est en train de faire la même chose.

Mon commentaire : Face à une importante perte de compétitivité, les décideurs d'une compagnie aérienne sont devant plusieurs stratégies possibles :

1) Ne rien faire conduit à la faillite par épuisement de la trésorerie. C'est à peu près ce qui s'est passé chez Swissair en 2001.

2) Supprimer les lignes en fortes pertes et les emplois s'y rapportant, parfois avec des licenciements secs, si les départs volontaires sont en nombre insuffisant. Mais, si la compétitivité n'est pas améliorée rapidement, de nouvelles suppressions de lignes s'imposent qui entrainent elles aussi des suppressions d'emplois. C'est le scénario dit "de l'attrition", qu'a connu Alitalia pendant les 15 dernières années. En fin d'attrition, soit la compagnie disparait, soit un repreneur (Etihad, dans le cas d'Alitalia) rachète les restes et impose sa loi. Le "plan B", qui serait décidé en cas d'échec des négociations Perform, s'apparente à cette catégorie de l'attrition.

3) Supprimer massivement les lignes en fortes pertes tout en réduisant les couts du personnel à un niveau compétitif. C'est la voie de British Airways (et d'Iberia) évoquée ci-dessus. Remède de cheval qui permet une sortie rapide de l'impasse économique. Les pertes d'emploi auxquelles s'ajoutent la perte d'avantages sociaux pour les salariés restants (ou entrants) font de ce choix une solution à cout social élevé.

4) Limiter les suppressions de lignes en pertes au strict minimum, mais réduire les couts à un niveau compétitif. Solution moins radicale qui n'est viable que si la réduction des couts est suffisamment rapide et durable. C'est ce qui est prévu dans le plan Perform, encore rejeté, à cette heure, par la plupart des syndicats.

> Transavia : En Pleine Croissance…

(source info travel) 18 septembre - Avec tout juste un peu plus de 20 Boeing 737-800 dans sa (...) flotte (21 à ce jour + 1 Airbus A 320-200), cinq bases opérationnelles et 600 collaborateurs, dont près de 470 personnels navigants, la compagnie Aérienne Transavia France, petite sœur d’Air France, vole vers 20 pays et dessert 46 escales depuis le territoire national. En tout, ce sont plus de 80 routes aériennes desservies semaine après semaine, avec tout de même deux à trois saisons de programmations de vols, bien différentes. En effet, ces saisons de vols sont calées sur l’heure d’hiver et l’heure d’été, (ce qui fait deux saisons), auxquelles on peut ajouter la très haute saison allant de Juillet à Septembre, qui vient additionner certaines routes et fréquences uniquement sur cette dernière période.

Avec 5 nouveaux avions à venir, programmés pour l’année 2016, Transavia France, qui n’a que 8 ans d’existence, poursuit sa croissance entre le plébiscite de ses clients et les turbulences syndicales au sein de la maison mère (cf Groupe Air France). Mais inexorablement, et malgré cette résistance interne, partagée ou pas, la compagnie arborant le vert de l’espoir avec un Grand T sur l’empennage avance à un rythme cadencé.

Partie du modèle économique désigné par un nom de code à trois lettres : LCC pour « Low Cost Company », Transavia a pourtant, dans ses premières années, été baptisée très vite de compagnie aérienne ‘hybride’, comprenez par là, une compagnie qui remplit ses avions grâce à des partenaires Voyagistes et autres Tours Opérateurs (TO), et pour le complément, de passagers réservant sur le net. Un rapport au début qui était de 70% de passagers, dit à forfaits touristiques, complété par 30% d’individuels, pour le reste. Mais ça c’était avant !! Aujourd’hui, la tendance s’est totalement inversée : 70% réservent sur le net et les 30% restant voyagent avec des ‘packages’ parfois tout compris.

Depuis 8 ans, les habitudes de consommation du voyageur aérien, fut il un usager fréquent ou ponctuel, ont bien changé. La tendance se profile des deux côtés du spectre de la réservation : on est soit dernière minute pour un court séjour, un week-end prolongé, ou un voyage surprise, pour lequel les néologismes ‘City Break’ et ‘Short Break’ font mieux dans l’énoncé et sont les bienvenus dans le marketing vente… en français dans le texte. Ou bien alors, vous êtes de la famille des fourmis laborieuses qui prévoit son voyage aérien loin dans le temps, et pour lequel vous serez dans les tout premiers à réserver, afin de faire de substantielles économies, vous octroyant ainsi un budget amélioré pour votre destination finale.

Ainsi, Transavia (...) consolide tant ses parts de marchés que ses zones de chalandises, comprenez par là, en langage non aérien, ses zones d’attractions et de captation de ses voyageurs. De fait, elle consolide aussi ses lignes. Paris Orly, Nantes Atlantique, Lyon Saint Exupéry sont ses 3 bases vedettes, et Strasbourg et Porto viennent compléter un tableau qui devrait s’agrandir de 5 à 10 nouvelles lignes l’an prochain, si les corporatismes y trouvent leurs comptes. Mais le plus important, c’est le voyageur, ainsi aux côtés d’EasyJet, de Norwegian, de Vueling, ou encore de Pegasus, la plate forme du Sud Parisien voit les hubs des low cost se multiplier et Transavia y figure en bonne place.

Transavia s’est fait une spécialité, desservir en priorité les destinations vacances, telles Ibiza, Mykonos ou Marrakech mais aussi les villes d’art et d’histoire telles Prague, Munich (une nouveauté dans son réseau) ou encore Lisbonne, Pise et Venise. Et puis toujours à la recherche de nouveautés, Transavia vient de se lancer vers de nouvelles escales rares pour les français comme Tirana en Albanie. Il convient aussi de parler de Thessalonique, escale moins rare, mais qui fait de la deuxième ville de Grèce, une destination intéressante. Plus loin, on notera les destinations de Boa Vista et Sal au Cap Vert ou encore de Larnaca (Chypre) qui dépassent chacune les 4 heures de vol et ferait bien rentrer Transavia dans des vols déjà long courrier puisqu’au delà de 4heures de vol.

Des temps de vol de long courrier sans en avoir le statut ni le module ad-hoc, qu’importe, c’est le prix qui dicte le choix du passager, mais aussi la régularité et la flexibilité. Les 10% de Clientèle Affaires ne s’y sont pas trompés et apprécient la mise en place du ‘fast track’ pour le contrôle au frontières, mais aussi les deux bagages en cabine et le choix du siège et la politique du partir tôt et revenir tard. Le tout avec un supplément tarifaire raisonnable et acceptable.

Transavia est donc une low-cost vers les destinations vacances oui, mais elle apprécie de plus en plus les villes d’art et d’histoire et la clientèle business qui va avec. C’est sans doute ça, la vraie croissance, mélanger les genres.

> Ryanair prête à jouer les supplétifs sur le long-courrier

(source Air et Cosmos) 21 septembre - La compagnie irlandaise à bas coûts Ryanair se dit prête à jouer les supplétifs des transporteurs européens traditionnels en venant "nourrir" leurs vols long-courriers. "Un scénario qui ne se mettra pas en place du jour au lendemain mais qui sera une réalité d'ici les cinq à dix prochaines années", a indiqué le président de Ryanair, Michael O'Leary (...).

"Lufthansa, par exemple, continuera à nourrir ses hubs de Francfort et de Munich avec le trafic en provenance des 10 à 20 plus importantes villes européennes", a précisé Michael O'Leary qui a ajouté : "mais ce transporteur se posera immanquablement la question suivante : nous perdons de l'argent sur 20 à 30 autres lignes européennes qui nourrissent nos hubs. Pourquoi ne pas se mettre d'accord avec une compagnie à bas coûts pour faire ce job ?".

Pour le président de Ryanair, cette problématique se posera avec encore plus d'acuité quand les prix du carburant repartiront à la hausse. "Tout le monde fera bonne figure pendant les deux prochaines années avec des bénéfices à la hausse grâce à la baisse des prix du carburant. Mais, ce scénario sera significativement remis en cause quand les cours atteindront à nouveau les 100 $, voire les 150 $ le baril", a souligné le président de Ryanair.

Manifestement Ryanair a commencé à réfléchir à ce scénario dans lequel le "partenaire long-courrier aurait la responsabilité de la gestion des passagers en transit et de leurs bagages" avec en arrière-plan la gestion des passagers en cas de correspondance ratée. Bref, le plus complexe et donc le plus coûteux restant à la charge des transporteurs traditionnels long-courriers. Malin.

Une manière aussi d'appuyer là où cela fait mal pour les compagnies traditionnelles comme Lufthansa et Air France/KLM qui cherchent à développer leurs filiales moyen-courriers à bas coûts respectives et qui se heurtent aux refus de leurs pilotes.

Mon commentaire : Ryanair cherche à sécuriser son avenir. Précurseur du low cost en Europe, et seul survivant, avec easyJet, des premières compagnies à s'être lancées sur ce marché, la compagnie irlandaise doit anticiper la saturation progressive des lignes low cost. Elle doit aussi faire face à l'assèchement des financements publics et le cadrage plus strict des aides attribuées au développement des lignes. Enfin, elle voit d'un œil inqiet l'émergence de nouvelles low-cost (Vueling, Wizz, Norwegian, Germanwings/Eurowings, Transavia). Ryanair change ainsi progressivement de modèle. Elle migre petit à petit vers des aéroports principaux, certes plus chers, mais fréquentés par le trafic affaires, plus rémunérateur. Elle étudie toujours l'idée de vols long-courriers transatlantiques. Et elle envisage, désormais, de devenir "feeder" moyen-courrier de compagnies long-courriers. En tout cas, Ryanair dit en discuter déjà avec IAG, Virgin et TAP-Portugal.

> Lufthansa : WiFi sur les avions court/moyen-courriers en 2016

(source buziness travel) 21 septembre - Lufthansa vient d'indiquer qu'elle proposera des accès WiFi sur sa flotte court/moyen-courrier en 2016: le premier avion sera équipé de cette technologie au début de l'été 2016. Les passagers pourront utiliser l'accès WiFi pour surfer, mais aussi pour voir des vidéos en streaming du fait des débits élevés.

Ce nouveau service est basé sur le nec plus ultra technologique proposé par l'opérateur de satellite Inmarsat via son réseau Global Xpress : Lutfhansa sera ainsi le premier client aérien de cette offre basée sur une constellation satellitaire.

Pour le futur, Lufthansa va tester un nouveau réseau hybride européen qui combine un accès satellite en bande S et un réseau fixe au sol LTE développé par Deutsche Telekom.

La compagnie a par ailleurs souligné que 106 avions long-courriers étaient équipé de son accès Internet FlyNet depuis cette année. Lufthansa estime qu'elle est désormais la compagnie offrant le plus grand nombre d'avions équipé avec un accès Internet haut débit.

Mon commentaire : J'ai déjà indiqué le besoin de ne pas prendre de retard dans l'équipement WiFi de notre flotte. Mais l'équipement d'un avion coute un bras ! Notre groupe, contraint de faire des arbitrages difficiles parmi ses investissements, faute de marges suffisantes, ne sera pas en pointe sur ce sujet du WiFi à bord.

> Turkish Airlines et Lufthansa : vers plus de coopération ?

(source business travel) 21 septembre - Temel Kotil le président et CEO de Turkish Airlines a indiqué (...) que la compagnie pourrait coopérer encore plus avec Lufthansa. Il a indiqué que «la coopération actuelle avec Lufthansa était positive». Rien n'a cependant été encore décidé pour le moment a-t-il précisé.

Actuellement Sun Express Allemagne (filiale de Sun Express) est en charge d'opérer les vols de la filiale low-cost long-courrier Eurowings du groupe Lufthansa qui vont débuter en novembre 2015. Eurowings lancera 6 destinations au départ d'Allemagne : Varadero à Cuba, Puerto Plata et Punta Cana en République Dominicaine, Dubai, Bangkok et Phuket.

Sun Express est une co-entreprise créée suite à un partenariat entre Lufthansa et Turkish Airlines (...) en 1989.

Grâce à la nouvelle organisation mise en place à partir de l'année prochaine au sein du groupe Lufthansa, Eurowings bénéficiera de plus d'autonomie afin d'être gérée en mode start-up et de faciliter son développement. Cela conduira sans doute à une expansion des vols proposés par Eurowings et au développement parallèle de Sun Express.

En utilisant les avions de SunExpress, Eurowings peut bénéficier de coûts opérationnels réduits d'environ 40% afin d'offrir des tarifs plus compétitifs.

Avant le lancement d'Eurowings, Sun Express opérait uniquement des vols charters moyen-courrier en Turquie et en méditerranée.

Il est à noter que le but d'Eurowings n'est pas de cannibaliser la clientèle de Lufthansa mais de prendre des parts de marchés aux compagnies charters, à bas prix sur les destinations loisirs de très haute fréquentation.

> La nouvelle Business de Lufthansa est présente sur toute la flotte

(source business travel) 18 septembre - Il n'y a plus d'incertitude pour les voyageurs d'affaires, ils profiteront maintenant de la nouvelle Business class de Lufthansa sur tous les vols intercontinentaux. La compagnie allemande vient de terminer l'installation de ses nouvelles cabines sur l'ensemble de la flotte.

Lufthansa vient d’achever son programme de rénovation des cabines. Tous ses avions en service ont été entièrement réaménagés. Ainsi, les 106 appareils assurant les vols long-courriers disposent de nouveaux sièges et cabines en Business et Economy Class. La nouvelle First Class est présente dans 76 avions.

Depuis 2011, Lufthansa a investi près d’un million d’euros par jour en moyenne dans la rénovation de ses cabines. Au total, les investissements atteignent 1,5 milliard d’euros. Dans le cadre de ce programme de réaménagement sans précédent, Lufthansa Technik a échangé, modifié ou installé près de 39 000 sièges sur la flotte long-courrier : 600 sièges en First Class, 7 000 sièges en Business Class et plus de 27 600 sièges en Economy Class.

En outre, 3 600 nouveaux sièges Premium Economy sont en cours d’installation à bord des appareils. Dès cet automne, la nouvelle gamme sera disponible sur l’ensemble des vols long-courriers.

Lufthansa précise avoir amélioré l’offre de divertissement à bord en installant de nouveaux écrans et en élargissant l’offre de contenus audio et vidéo disponibles (...) "Les trois quarts des appareils long-courriers sont d’ores et déjà équipés d’un accès direct au réseau mobile, permettant ainsi aux voyageurs d’envoyer des messages ou de synchroniser leurs données via leurs appareils", précise le communiqué.

Pour mémoire, la nouvelle Business Class propose une siège se transformant en un lit entièrement inclinable de 1,98 mètre de long. L’espace entre les sièges permet à chaque voyageur d’avoir davantage d'intimité. Par ailleurs, depuis le mois d’août, un nouveau service de restauration a été mis en place à bord de tous les Airbus A380 ainsi que sur les vols à destination du Golfe et de l’Asie. Au moment du repas, des tables individuelles sont mises en place par le personnel de bord tandis que les plats et les boissons sont servis directement depuis la cuisine.

Mon commentaire : Sous la pression concurrentielle en termes de confort à bord, les compagnies montent en gamme pour rejoindre les meilleures. Celles qui dégagent des bénéfices, comme Lufthansa, peuvent renouveler leur équipement à un rythme supérieur au nôtre.

Il nous reste à dégager les ressources nécessaires pour équiper les A330 et A380 du produit Best. Ainsi que le rééquipement du reste de la flotte MC.

> Crise à la tête d'Alitalia

(source air et cosmos) 18 septembre - Silvano Cassano, le directeur général d'Alitalia, a présenté sa démission qui a pris effet immédiatement, ce vendredi 18 septembre. Il sera provisoirement remplacé à son poste par le président du groupe, Luca Cordero di Montezemolo. Certains observateurs indiquent que ce départ surprise est la conséquence des incidents qui ont fortement perturbé le trafic d'Alitalia à l'aéroport de Rome/Fiumicino. Avec des pertes de 80 M€.

Cela n'est pas forcément la cause de cette démission. "Il est urgent que nous sachions, un an après l'arrivée d'Etihad au capital d'Alitalia si les causes de ce départ sont liées à un remaniement de la direction, aux résultats du plan stratégique ou aux problèmes apparus à Fiumicino", a déclaré un responsable du syndicat Filt Cgil, Nino Cortorillo.

Le partenariat stratégique noué entre Alitalia et Etihad au cours de l'été 2014 et qui prévoit un investissement de 1,758 Md€ en plusieurs tranches dans Alitalia. Sur ce total, 560 M€ ont été consacrés à l'augmentation de capital à laquelle d'autres investisseurs ont apporté 300 M€ et au terme de laquelle Etihad est devenue actionnaire à 49 %. La restructuration de la dette a mobilisé 598 M€ tandis que les banques italiennes remettaient au pot 300 M€ sous forme de prêts.

Mon commentaire : Alitalia continue d'enregistrer de lourdes pertes, rapportées à sa taille (-130 millions de résultat net pour le premier semestre). Son plan de développement, sous la houlette d'Etihad, actionnaire à 49%, prévoit le retour à l'équilibre pour 2017.

> easyJet, oups la boulette !

(source pnc contact) 18 septembre : easyJet a fait une « boulette » ! Un salarié easyJet a demandé à la compagnie de lui fournir une copie d’un bulletin de salaire. Chez easyJet on ne fait pas dans le détail et, pour éviter de chercher le bon document (humour), on lui a envoyé toutes les fiches de paie des hôtesses de l’air et stewards de la compagnie aérienne britannique !

Selon le SNPNC qui a pris l’affaire en mains, en plus des données salariales il y avait aussi : •adresse personnelle •arrêt maladie •accident de travail •absence injustifiée •numéro de sécurité sociale •numéro de compte bancaire •avis à tiers détenteur saisie sur salaire…

Le SNPNC a demandé à la compagnie un rapport complet concernant cette bévue et les actions qui allaient être prise pour que cela ne se reproduise pas. Une plainte auprès de la CNIL et envisagée.

Mon commentaire : Une gestion low cost ? La protection des données personnelles est un enjeu majeur pour les entreprises et nécessite une vigilance constante, des moyens et des procédures strictes pour l'assurer.

Fin de la Revue de Presse

| Vous pouvez obtenir la plus large information sur l'épargne salariale et l'actionnariat salarié en appelant Air France au numéro vert 0 800 04 2000.

> Mon commentaire sur l'évolution du cours de l'action Air France-KLM

L'action Air France-KLM est à 6,704 € en clôture lundi 21 septembre.

La moyenne des objectifs de cours (le consensus) des analystes est à 6,77 €.

Le baril de pétrole Brent (mer du nord) évolue autour de 48 $. Ce prix assez bas soulage les comptes d'Air France-KLM. Des effets de change sur les monnaies, les baisses de tarifs attendues par les passagers, ou les particularités de contrats de couverture anciens limitent les effets favorables de ce prix bas.

Notre activité sur le secteur de l'Amérique du sud est affectée par l'essoufflement de l'économie de plusieurs pays dont le Brésil, ainsi que par le retour en forme d'Iberia.

Les effets négatifs liés à l'épidémie Ébola semblent résorbés.

Ces informations indicatives ne constituent en aucune manière une incitation à vendre ou une sollicitation à acheter des actions Air France-KLM.

Vous pouvez réagir à cette revue de presse ou bien me communiquer toute information ou réflexion me permettant de mieux conduire ma fonction d'administrateur du groupe Air France-KLM.

Vous pouvez me poser, par retour, toute question relative au groupe Air France-KLM ou à l'actionnariat salarié...

A bientôt.

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| Christian Magne

Administrateur Air France-KLM représentant les salariés actionnaires PS et PNC

Suppléant François Robardet