N°572, 7 novembre 2016   Si vous ne voyez pas correctement cette page, suivez ce lien

La Revue de Presse du lundi...

> Janaillac : « Air France-KLM doit reprendre l’offensive avec un esprit de challenger »

(source les echos) 4 novembre - interview Jean-Marc Janaillac

- Vous avez dévoilé ce jeudi votre projet stratégique « Trust Together ». Est-ce un projet de croissance ou d'attrition ?

Avec Trust Together, Air France-KLM repart à l'offensive. L'objectif est de permettre au groupe de renouer avec la croissance, afin de redevenir un leader mondial et, au sein du groupe Air France-KLM, de donner à Air France, les moyens de rattraper une partie du retard pris ces dernières années sur KLM. Le statu quo n'est pas une option. Nous devons reprendre l'offensive aussi bien sur le court-courrier que sur le long-courrier, en renforçant la performance de nos hubs de Roissy-CDG et Amsterdam-Schiphol, mais aussi retrouver le sens de l'innovation, en nous comportant non pas comme un leader que nous ne sommes plus, mais comme des challengers.

- Comment allez-vous vous y prendre pour retrouver de la croissance chez Air France ?

La croissance est au cœur du projet. Notre objectif est de générer 2% de croissance par an au global, au niveau du groupe, et entre 2% et 3% chez Air France sur le long-courrier. Cela passera d'abord par un renforcement de nos alliances commerciales avec nos principaux partenaires comme Jet Airways en Inde, Gol au Brésil ou les compagnies chinoises, à travers des coentreprises sur le modèle de celle construite avec Delta qui peut encore s'étendre, ainsi que par un nouvel effort sur les coûts.

- Quelle sera l'ampleur de ce nouvel effort sur les coûts ?

Il sera modéré au sein d'Air France. En fait, nous devons négocier de nouveaux accords de productivité qui permettent de maintenir nos coûts, tout en augmentant notre offre. Et cela passera surtout par la création au sein du groupe Air France d'une nouvelle compagnie aérienne complémentaire, avec une structure de coûts lui permettant de riposter aux compagnies du Golfe sur des lignes trop déficitaires ou sur de nouvelles lignes. Notre objectif est de parvenir à des coûts sensiblement inférieurs à ceux d'Air France, en demandant à des pilotes d'Air France volontaires de travailler selon des règles adaptées, en contrepartie de possibilités de progression de carrières, à l'instar de ce qui s'est fait pour Transavia France, et en recrutant des personnels navigants commerciaux sous un statut spécifique.

- Comment s'appellera cette nouvelle compagnie long-courrier low cost et à quoi ressemblera-t-elle ?

La marque n'est pas encore arrêtée - elle aura AF ou Air France dans son intitulé - mais il ne s'agira pas d'une compagnie low cost, dans la mesure où elle offrira un service bi-classes, avec une classe economy et une classe business, à peu près équivalentes à celles d'Air France. A ceci près que les sièges-couchettes de classe affaires n'offriront pas tous un accès direct, contrairement à la cabine Best d'Air France. Elle sera plutôt sur le modèle de la classe affaires de KLM. Ce sera un laboratoire d'idées, avec une flotte 100% connectée et plein d'innovations. Nous étudions, par exemple, la possibilité d'installer des couchettes en soute ou au dessus de la cabine pour les passagers de la classe éco. Nous proposerons également de nouvelles formes de distractions à bord. Le démarrage devrait s'effectuer à l'été 2018.

- Quelle taille, quel type d'avions, aura cette nouvelle compagnie ?

Nous visons une dizaine d'avions long-courriers à l'horizon 2020, ce qui devrait représenter environ 10% de l'offre long-courrier d'Air France. 30% de son réseau sera constitué de nouvelles lignes ou de réouvertures. Pour le reste, il s'agira de lignes existantes, mais qui n'auraient pas pu être conservées par Air France, du fait de la concurrence des compagnies du Golfe ou asiatiques. Quant au type d'avions, l'appareil idéal pour ce genre d'opération est l'Airbus A350, mais les premiers n'arriveront qu'en 2019. D'ici là, nous devrons donc trouver une solution d'attente, avec des appareils existant dans la flotte. Toutefois, à terme, la flotte sera constituée d'A350. Nous en avons commandé 25 exemplaires pour Air France et pour KLM.

Et sur le court et moyen-courrier, comment comptez-vous faire ?

Pour l'alimentation du hub de Roissy-CDG, dont les pertes ne se résorbent pas, nous devons là aussi réduire nos coûts. Contrairement à KLM, dont la clientèle moyen-courrier à Schiphol est essentiellement constituée de passagers en correspondance, les vols moyen-courriers d'Air France à Roissy sont à 50% du trafic de point à point, ce qui les rend beaucoup plus vulnérables à la concurrence des low costs. Nous allons donc, là aussi, positionner notre nouvelle compagnie dès l'hiver 2017, avec des personnels navigants commerciaux spécifiques, mais avec des A320 d'Air France. A terme, cette offre devrait représenter environ 20% de l'offre moyen-courrier d'Air France.

Que devient la filiale low cost Transavia ?

L'offre de Transavia n'est pas adaptée à l'alimentation du hub de Roissy-CDG. Nous allons néanmoins continuer à développer Transavia France et Transavia Holland sur leurs marchés nationaux respectifs. Outre les lignes vers l'Europe, Transavia France pourra notamment se lancer sur les lignes intérieures Paris-province et province-province pour lutter contre le TGV et les low costs. Cela nécessite de trouver un accord avec les organisations syndicales. En revanche, comme nous n'avons pas les moyens de tout faire en même temps, nous avons décidé de suspendre le déploiement de Transavia en Europe. Par souci de clarification, tous les vols au départ d'Orly seront soit sous la marque Transavia, soit sous la marque Hop! Air France. En revanche, il n'y aura plus que des vols Air France et de la nouvelle compagnie à Roissy.

- Au final, la croissance d'Air France sera donc générée par la nouvelle compagnie ?

En grande partie, mais pas totalement. L'offre long-courrier classique d'Air France va également augmenter, grâce à une utilisation accrue des appareils. En moyenne, les avions long-courrier d'Air France volent en effet 15% de moins que ceux de KLM. Notre objectif est de passer d'une flotte Air France de 102 avions long-courriers à 110 en 2020, en incluant les appareils de la nouvelle compagnie, mais qui représenteront l'équivalent de 115 appareils au rythme d'utilisation actuel.

- Pourquoi les personnels navigants qui avaient refusé des efforts supplémentaires en début d'année, accepteraient-ils cette fois-ci ?

Parce que cette fois, on leur propose de reprendre la croissance et non pas d'accepter l'attrition. De plus, l'effort demandé est équilibré. Notre objectif est une réduction des coûts unitaires de 1,5% par an d'ici à 2020, sachant que la croissance permettra de faire une partie du chemin. Pour les pilotes, cela permettra de générer un supplément d'activité et d'accélérer les carrières. Quant aux personnels navigants commerciaux d'Air France, ils ne seront pas impactés par la création de la nouvelle compagnie, puisque nous recruterons à l'extérieur.

- La création de cette nouvelle compagnie ne va-t-elle pas générer des sureffectifs au sein d'Air France ?

Il n'y a aura ni sureffectif ni nouveau plan de départs puisque nous avons calibré ces recrutements sur la courbe des départs à la retraite. Nous espérons arriver à un accord.

- Quel sera l'impact financier de l'ensemble de ce projet ?

La croissance sera au rendez-vous. Nous en attendons d'abord une augmentation de notre chiffre d'affaires, puisque nous comptons faire passer le nombre des passagers transportés par le groupe de 91 millions aujourd'hui à 100 millions en 2020. Par ailleurs, nos coûts unitaires vont baisser de plus de 1,5 % par an d'ici à 2020, soit environ 350 millions d'euros par an, ce qui est indispensable pour financer notre croissance. De cette manière, nous devrions générer un cash-flow positif. Ce qui nous permettra d'investir entre 1,7 milliard et 2,2 milliards d'euros en 2017-2018, tout en réduisant le poids de notre dette.

- La baisse des coûts proviendra-t-elle seulement des efforts consentis par les salariés ?

Non, nous allons aussi prendre un certain nombre de dispositions pour améliorer notre compétitivité dans toutes nos activités. Cela passe par la personnalisation de la relation avec nos clients, grâce au big data bien sûr, mais aussi par une simplification de notre organisation qui compte encore trop de couches managériales. Par ailleurs, plusieurs chantiers industriels seront ouverts afin notamment d'augmenter le taux d'utilisation de notre flotte ou l'efficacité de notre activité maintenance. Une nouvelle organisation des activités de maintenance d'Air France et de KLM va être mise à l'étude rapidement.

- Dans le cadre de ce projet sollicitez-vous un coup de pouce de l'Etat ?

Nous attendons de l'Etat qu'il accompagne le projet de transformation du groupe. Nous allons intensifier notre action de sensibilisation auprès des autorités pour restaurer un niveau de concurrence équitable entre tous les acteurs du secteur aérien. Cela vise évidemment les compagnies du Golfe qui ont bénéficié et bénéficient encore pour certaines d'entre elles de subventions énormes, mais aussi des compagnies comme Norwegian par exemple, qui jouent avec les disparités du droit social européen. Nous souhaitons en outre sensibiliser les autorités françaises sur la surtaxation du secteur en France, dont Air France est la première victime. Est-il vraiment raisonnable de prévoir une nouvelle taxe sur le transport aérien pour financer CDG express, alors que nous subissons déjà une pression fiscale bien supérieure à celle de nos concurrents européens ? Sait-on par exemple que les coûts de fonctionnement de la DGAC ne sont pas financés par l'Etat mais par le secteur aérien français ?

- A quoi ressemblera cette nouvelle compagnie ?

La marque n'est pas encore arrêtée - elle aura AF ou Air France dans son intitulé - mais il ne s'agira pas d'une compagnie low cost, dans la mesure où elle offrira un service bi-classes, avec une classe « economy » et une classe business, à peu près équivalentes à celles d'Air France. A ceci près que les sièges-couchettes de classe affaires n'offriront pas tous un accès direct, contrairement à la cabine « best » d'Air France. Elle sera plutôt sur le modèle de la classe affaires de KLM. Ce sera un laboratoire d'idées, avec une flotte 100 % connectée et plein d'innovations. Nous étudions, par exemple, la possibilité d'installer des couchettes en soute ou au-dessus de la cabine pour les passagers de la classe éco. Nous proposerons également de nouvelles formes de distraction à bord. Le démarrage devrait s'effectuer à l'été 2018.

Quelle taille aura cette compagnie ?

Nous visons une dizaine d'avions long-courrier à l'horizon 2020, ce qui devrait représenter environ 10 % de l'offre long-courrier d'Air France. 30 % de son réseau sera constitué de nouvelles lignes ou de réouvertures. Pour le reste, il s'agira de lignes existantes, mais qui n'auraient pas pu être conservées par Air France, du fait de la concurrence des compagnies du Golfe ou asiatiques. Quant au type d'avions, l'appareil idéal pour ce genre d'opération est l'Airbus A350, mais les premiers n'arriveront qu'en 2019. D'ici là, nous devrons donc trouver une solution d'attente, avec des appareils existants dans la flotte. Toutefois, à terme, la flotte sera constituée d'A350. Nous en avons commandé 25 exemplaires pour Air France et pour KLM.

Et sur le court-courrier, comment comptez-vous faire ?

Pour l'alimentation du hub de Roissy-CDG, dont les pertes ne se résorbent pas, nous devons, là aussi, réduire nos coûts. Contrairement à KLM, dont la clientèle moyen-courrier à Schiphol est essentiellement constituée de passagers en correspondance, les vols moyen-courrier d'Air France à Roissy sont à 50 % du trafic de point à point, ce qui les rend beaucoup plus vulnérables à la concurrence des low cost. Nous allons donc, là aussi, positionner notre nouvelle compagnie dès l'hiver 2017, avec des personnels navigants commerciaux spécifiques, mais avec des A320 d'Air France. A terme, cette offre devrait représenter environ 20 % de l'offre moyen-courrier d'Air France.

Mon commentaire : Le projet présenté au CCE par Jean-Marc Janaillac et Franck Terner, nouveau DG d’Air France, marque un changement : Il prend acte qu'Air France-KLM n’est plus un des leaders mondiaux et place le groupe en position de challenger.

Pour redevenir leader, il table principalement sur la création d’une nouvelle compagnie à coûts maitrisés, destinée à répondre à l’offensive des compagnies low cost long courrier et des compagnies du golfe. Elle offre l’opportunité de sortir de la situation de blocage de ces deux dernières années.

> Quel avenir pour Air France avec ce nouveau plan stratégique ?

(source la tribune) 4 novembre - Après des mois d'immobilisme, le projet stratégique présenté par la direction recrée une dynamique. Pour autant, il semble insuffisant pour assurer la pérennité d'Air France.

 Que penser du projet stratégique d'Air France-KLM présenté ce jeudi par son PDG, Jean-Marc Janaillac ? Tout dépend si on regarde le verre à moitié plein ou à moitié vide. S'il a le mérite de tracer une direction et de relancer une dynamique et des ambitions, ce plan semble néanmoins insuffisant pour assurer la pérennité du groupe français. Notamment quand le prix du baril de pétrole remontera.

Réforme impossible à Air France ?

Il est, en effet, largement moins ambitieux que le plan Perform (première version), dont on peut imaginer que les mesures annoncées l'an dernier, qui avaient provoqué un séisme social, n'avaient pas été prises par plaisir, mais répondaient aux défis auxquels était confrontée la compagnie : dégager suffisamment de cash flow pour financer les achats d'avions et reprendre le chemin de la croissance.

Le plan Trust Together reconnaît de manière implicite que la réforme est impossible aujourd'hui à Air France et que l'essentiel des gains de compétitivité sera donc réalisé dans une compagnie « B ». Autrement dit, sur une petite partie de l'activité du groupe (...).

Pour autant, il était impossible d'aller plus loin dans le contexte social actuel et en publiant des résultats financiers, certes en baisse, mais toujours corrects grâce aux bénéfices engrangés en début d'année (...).

A l'exception de quelques syndicats, de PNC notamment, le lancement du projet Trust Together a plutôt reçu un bon accueil de la part des organisations syndicales. Notamment du SNPL qui, loin de ses habituelles attaques à l'égard de la direction, s'est montré plutôt ouvert.... Jean-Marc Janaillac propose de la croissance aux pilotes d'Air France, avec des possibilités d'évolution de carrière et de hausse de rémunération (ils voleront plus), en contrepartie de mesures permettant de générer des économies. Et il règle en partie dans le même temps la question de l'équilibre entre la répartition de la production d'Air France et de KLM contestée par les pilotes, grâce à l'ajout de 10 avions dans cette compagnie "B".

Les PNC inquiets

Pour les PNC, l'inquiétude est de mise. S'ils vont probablement sauvegarder leurs conditions de travail et de rémunération de travail à Air France pendant 3 voire 5 ans comme les syndicats le demandaient, ils prennent le risque d'un transfert d'activité structurel d'Air France vers cette compagnie "B" (...).

Enfin, en décidant d'utiliser le personnel d'Air France pour les services en escale de cette compagnie "B" (au moins sur le long-courrier), Jean-Marc Janaillac évite là aussi tout risque de conflit.

La méthode utilisée par le nouveau PDG est également saluée par un grand nombre d'observateurs. Le PDG propose un plan et ne l'impose pas. Ce qui change tout aux yeux des syndicats et des salariés.

Quelle structure de coûts ?

Pour autant, plusieurs choses interpellent dans le projet (...) de créer une nouvelle compagnie aérienne à des coûts allégés par rapport à ceux d'Air France.

Tout d'abord sur la capacité qu'aura cette compagnie "B" à afficher une baisse des coûts significative lui permettant d'être suffisamment compétitive face à la concurrence des compagnies du Golfe, la cible numéro 1 de ce projet. En effet, Air France assure qu'elle est rentable sur les lignes à fort potentiel de clientèles affaires ou loisirs (grâce à un produit adapté) mais qu'elle souffre sur les lignes intermédiaires mi-business/mi-loisirs. Et notamment sur celles en direction de l'Asie du sud-est concurrencées par les compagnies du Golfe comme Emirates, Qatar Airways et Etihad Airways.

Selon nos informations, la direction vise une baisse des coûts par rapport à Air France de 20%.

« Avec des pilotes Air France qui seront détachés dans cette nouvelle compagnie (avec des règles spécifiques), du personnel au sol d'Air France, et des PNC dont les conditions de travail et de rémunération seront au minimum identiques à ce qui se fait généralement en France, je ne vois pas comment ils peuvent faire pour baisser les coûts de 20% et lutter contre les compagnies du Golfe », explique un expert.

Selon nos informations, la direction table sur une baisse de 10% des coûts des pilotes travaillant dans cette compagnie (...).

Le bon produit ?

Le produit également pose question pour lutter contre les compagnies du Golfe. Même s'il sera de bonne facture, il restera en dessous de celui d'Air France et par conséquent de celui des compagnies du Golfe. N'y-a-t-il pas un risque de voir les clients, notamment de classe affaires, choisir les concurrents du Golfe réputés pour la qualité de leurs services ?

D'autant que le positionnement de cette compagnie constitue une autre interrogation. La menace est en effet bien plus large que celle des compagnies du Golfe sur les lignes mi-business/mi-loisirs. Que se passera-t-il demain si la low-cost Norwegian, déjà présente à Roissy, passe à la vitesse supérieure sur des lignes «business» transatlantiques ? Que se passera-t-il demain quand la low-cost long-courrier française French Blue passera elle aussi à la vitesse supérieure sur certaines destinations loisirs (La Réunion en 2017, L'Île Maurice en 2018) ? Voire sur des lignes mi-business/mi loisirs ?

Ne faudra-t-il pas pousser cette compagnie Air France "bis" au-delà des seuls marchés « mi-business/mi-loisirs » ? Et si oui, le produit initial sera-t-il adapté ? Pas sûr. Le projet de la direction répond à un constat de l'environnement concurrentiel valable aujourd'hui. Pour autant, ce dernier risque d'avoir sérieusement évolué au moment même du début des premiers vols.

 Une mise en route qui prendra du temps

Justement, le calendrier interpelle lui aussi. Si le lancement de l'activité moyen-courrier de cette nouvelle compagnie est prévu pour la prochaine saison hiver (fin octobre 2017), celui de l'activité long-courrier ne commencera pas avant le début de la saison été 2018 (à partir de fin mars). Soit dans un an et demi... Ce qui est long pour une entreprise qui veut devenir plus agile. Pour rappel, le groupe Dubreuil, propriétaire d'Air Caraïbes, n'aura mis qu'un an pour créer une compagnie sœur French Blue. Ce délai s'explique en partie par la négociation qui va être lancée avec les syndicats de personnels navigants pour non seulement définir de nouvelles conditions de travail et de rémunération des pilotes et des hôtesses et stewards d'Air France, mais aussi de la nouvelle compagnie. Pendant ce temps-là, les concurrents auront 18 mois pour se préparer.

Quel périmètre ?

Autre interrogation, la taille de cette nouvelle compagnie et ses capacités de croissance. Si aucun chiffre n'a été donné pour le moyen-courrier, la tendance semble néanmoins donnée. Tôt ou tard, l'alimentation du hub de Roissy risque d'être assurée par cette compagnie "B". C'est un peu le sens de l'histoire. Sur le long-courrier, la direction vise 10 avions en 2020, lesquels seront déployés sur les 10% des lignes long-courriers lourdement déficitaires. Ces 10 appareils d'ici à quatre ans semblent bien peu face à l'armada des compagnies du Golfe. Les négociations avec les syndicats de pilotes porteront évidemment sur des accords de périmètre entre Air France et sa filiale. Pour gagner en agilité, ils devront être plus ouverts que celui négocié avec les pilotes d'Air France pour la création de Transavia qui limitait la croissance de la compagnie à 14 avions.

« Il faudrait un système souple, un peu comme celui qui est en vigueur chez KLM avec Transavia où, chaque année, un comité ad hoc examine la rentabilité des lignes et détermine quelle compagnie dispose des meilleurs coûts », explique un connaisseur de l'entreprise.

Reste à savoir si les syndicats accepteront in fine une telle création.

Mon commentaire : Beaucoup de questions intéressantes dans cet article, même si les réponses avancées par le journalistes ou quelques "experts" ne sont pas paroles d'évangile.

Les embauches de centaines de PNC dans la nouvelle compagnie, en nombre supérieur à ce qu'Air France aurait pu offrir, auront un effet bénéfique sur le devenir de la caisse de retraite des navigants (CRPN) très fragilisée, ces dernières années, par l'affaiblissement du groupe Air France. Il sera néanmoins judicieux d'offrir des perspectives à des PNC d'Air France, Transavia et hop ! vers cette nouvelle compagnie, combinant les aspirations professionnelles des PNC et le niveau de compétitivité requis.

Certains attendaient la création d'une pure compagnie low-cost long courrier. Ce n'est pas le choix qui a été fait pour répondre au défi de la concurrence qui vient d'investir ce nouveau champs commercial. Ce qui ne veut pas dire qu'Air France n'aura pas une réponse ciblée dans ce domaine.

Des chevauchements semblent se produire entre entités (par exemple : dans les activités futures de Hop et de Transavia France). Elles devront être clarifiées pour rassurer les salariés concernés.

L'étude d'une filialisation de la maintenance (non encore décidée) fait naître des inquiétudes chez les salariés du secteur. Si cette décision était prise, une explication approfondie du projet et de ses nouvelles perspectives s'avèrerait indispensable.

> Franck Terner, un copilote issu de la maison

(source le monde) 3 novembre - (...) Jean-Marc Janaillac, PDG d’Air France-KLM, a choisi Franck Terner pour succéder à Frédéric Gagey comme patron d’Air France. Toutefois, l’actuel directeur général adjoint d’Air France-KLM Engineering & Maintenance (E&M) n’est pas nommé PDG de la compagnie aérienne, mais seulement directeur général. C’est M. Janaillac qui prend directement les commandes d’Air France en sus de la présidence du groupe franco-néerlandais.

La promotion de M. Terner ne doit rien au hasard. L’activité maintenance est la seule qui soit rentable au sein d’Air France-KLM. Elle se porte même comme un charme, avec un chiffre d’affaires qui approche les 4 milliards d’euros. E&M est le numéro deux mondial du secteur derrière son grand rival, l’allemand Lufthansa. Mais sous la férule de M. Terner, l’activité maintenance d’Air France « est en croissance », reconnaît-on au sein de la compagnie aérienne. Et d’ajouter : « C’est même le seul secteur où l’écart se réduit avec la concurrence ».

Il a dirigé des équipes franco-néerlandaises

M. Terner, 56 ans, a effectué l’essentiel de sa carrière au sein d’Air France, où il est entré il y a vingt-huit ans. La vie de l’entreprise qui déborde parfois le tarmac, puisque, à la ville, le nouveau copilote d’Air France est marié avec une hôtesse de la compagnie.

C’est en 1988 que M. Terner fait ses premiers pas chez Air France. Déjà à la maintenance, comme ingénieur de production sur Concorde. Au cours des années, il gravira tous les échelons hiérarchiques. En 2010, il devient le patron de la maintenance d’Air France. Trois ans plus tard, en 2013, il prend du galon en devenant directeur général adjoint d’Air France-KLM E&M. Une nouvelle fonction qui lui donnera l’occasion de diriger, sans anicroches, des « équipes mixtes », franco-néerlandaises.

Il a appris à mener des négociations sociales

Au sein de la compagnie, il n’a pas la réputation d’être « un homme de clan ». Au contraire, ce pur produit d’Air France est plutôt décrit comme « un homme très simple, très direct ». Certains lui prêtent même des qualités de « meneurs d’hommes ».

En presque trente ans de carrière, il n’aura fait qu’une seule infidélité à la maintenance. Entre 2008 et 2010, il est nommé directeur général de Regional, alors une des trois compagnies régionales du groupe Air France avec Brit Air et Airliner. Un court passage qui lui aurait été profitable. Aux commandes de Regional il aurait appris à mener « des négociations sociales notamment avec les pilotes ». Un acquis pas inutile dans ses nouvelles fonctions (...).

> Résultats Air France-KLM du troisième trimestre 2016

Le chiffre d'affaires diminue de 5,1% à 6,94 milliards d'euros (en baisse de 4,1% à données comparables).

L'EBITDA baisse de 174 millions pour atteindre 1 149 millions.

Les couts unitaires hors carburant sont en recul de -0,2% (-1% hors effet de la grève).

La pression sur les recettes unitaires et l'impact négatif du change ont entrainé des baisses de revenu supérieures aux économies effectuées sur la facture carburant.

Le résultat d'exploitation recule de 143 millions à 737 millions d'euros au cours de ce troisième trimestre qui, habituellement, est le meilleur de l'année.

Mon commentaire : L'année 2016 surprend par son irrégularité. Malgré un début d'année affecté par les conséquences des attentats, la baisse du cout carburant, alors à son plus bas, a conduit à des résultats économiques très favorables jusqu'en avril.

Mais le début du programme été a connu un violent retournement de situation. La destination France fut boudée par les passagers pendant que de nouvelles surcapacités ont entrainé une importante baisse du prix moyen de billet et que le pétrole s'enchérissait.

En cette fin d'année, la baisse de recette dépasse l'économie réalisée sur le carburant. En prolongeant les tendances actuelles, nous devrions terminer l'année 2016 avec des résultats économiques supérieurs à ceux de l'année dernière, grâce au bon début d'année. Mais l'ensemble de l'année 2017 pourrait ressembler à cette fin d'année difficile. Car les nouvelles surcapacités du programme hiver des compagnies aériennes augurent mal de l'avenir du prix des billets.

Election des membres des conseils de surveillance de l'épargne salariale du groupe Air France

Merci aux votants qui ont choisi "Union Expérience avec Christian Magne". Nos listes obtiennent, parmi celles en présence, le plus grand nombre de sièges dans l'ensemble des fonds d'actionnariat salarié Aéroactions, Majoraction et les trois FCPE diversifiés Horizon.

Nos candidats Georges Blanchet, Valérie Coulon, Béatrice Cousin (PNC), Christian Dalle, David Derognat (pilote Transavia), Fabien Ladeuil, Eric Lamarque, Yannick Lemaine (pilote Hop), Luc Pinguet, François Robardet et moi-même sont élus dans un ou plusieurs des FCPE et sont à votre service pour défendre votre épargne salariale.

Fin de la revue de presse